Em sua nova coluna na Você RH, CEO da Apetit discute como distribuir decisões fortalece lideranças, desenvolve pessoas e muda a forma como a capacidade de decidir circula pela organização.
Quanto de uma empresa continuaria funcionando da mesma forma se uma de suas principais lideranças se afastasse amanhã? A pergunta pode parecer um teste para momentos de ausência, férias ou mudança de cargo, mas revela algo maior sobre a maneira como uma organização desenvolve pessoas, compartilha conhecimento e distribui sua capacidade de decisão.
É esse o ponto de partida da nova coluna de Pamela Manfrin, CEO da Apetit, na Você RH. No artigo “O líder precisa ser desnecessário às atividades de rotina”, Pamela propõe uma reflexão sobre o que acontece quando a presença do gestor deixa de ser necessária para que cada decisão cotidiana avance.
A ideia passa longe de reduzir a importância da liderança. Ela desloca essa importância para outro lugar: uma equipe preparada para conduzir a rotina permite que o líder dedique mais energia ao desenvolvimento de pessoas, à leitura de cenários, à construção de novas competências e às decisões que realmente exigem sua participação. E essa mudança começa pela autonomia.
Delegar tarefas e distribuir decisões produzem resultados diferentes
Delegar faz parte da rotina de qualquer gestor. Uma atividade muda de mãos, responsabilidades são divididas e a equipe amplia sua capacidade de execução.
A autonomia ganha outra dimensão quando as pessoas também passam a compreender por que uma decisão é tomada, quais critérios orientam aquela escolha e até onde podem avançar com segurança. É essa diferença que Pamela explora na coluna.
Uma equipe pode executar uma quantidade significativa de tarefas e ainda recorrer ao líder diante de cada exceção. A operação anda enquanto o caminho é conhecido. Quando surge algo fora do roteiro, todas as perguntas retornam à mesma pessoa.
Distribuir decisões exige um trabalho mais profundo. Contexto, informação, clareza de responsabilidades e experiências progressivas ajudam profissionais a desenvolver julgamento próprio e assumir novos espaços dentro da organização.
Com o tempo, a empresa passa a ampliar sua capacidade de responder aos problemas a partir de diferentes níveis.
O tempo dedicado à rotina também revela como a liderança está sendo exercida
A reflexão ganha peso quando se observa como os gestores utilizam seu próprio tempo. Pamela cita em seu artigo dados do Global Human Capital Trends 2025, da Deloitte. Segundo o levantamento, gestores dedicam quase 40% de seu tempo à resolução de problemas do presente e a atividades administrativas. O desenvolvimento de pessoas recebe apenas 13%.
Os números levantam uma pergunta importante: se grande parte da agenda da liderança é consumida por questões da rotina, quanto espaço sobra para preparar as pessoas que poderiam, gradualmente, assumir parte dessas responsabilidades?
A resposta interfere diretamente na autonomia das equipes. Quando o líder concentra respostas, a organização aprende a procurá-lo. Quando investe tempo em compartilhar contexto, desenvolver pessoas e ampliar alçadas, começa a construir uma estrutura capaz de decidir de maneira mais distribuída.
Essa mudança também transforma o próprio papel da liderança. Em vez de ocupar grande parte do dia resolvendo aquilo que já existe, o gestor ganha espaço para observar o que ainda está por vir.
A discussão também chega à sucessão
Distribuir decisões tem relação direta com um tema que vem ganhando espaço nas agendas de Recursos Humanos: a sucessão.
Na coluna, Pamela apresenta dados da Society for Human Resource Management (SHRM) que mostram que apenas 22% dos líderes de RH pesquisados em 2025 afirmavam possuir um plano formal de sucessão em suas organizações. Para 2026, porém, 42% dos executivos de gestão de talentos colocaram a construção de uma estratégia sucessória entre suas principais prioridades.
A diferença ajuda a mostrar o tamanho do desafio. Planejar uma sucessão envolve muito mais do que identificar quem poderá ocupar determinado cargo no futuro. É preciso compreender quais conhecimentos estão concentrados, quais decisões dependem de poucas pessoas, que competências terão que ser desenvolvidas e quem pode começar a experimentar novas responsabilidades.
Por isso, a sucessão se conecta diretamente ao cotidiano da liderança. Cada decisão compartilhada, cada profissional preparado para assumir uma nova alçada e cada competência que passa a circular por mais pessoas ajuda a construir uma organização menos dependente de posições individuais e mais preparada para continuar.
Governança também se constrói nas decisões cotidianas
A capacidade de distribuir decisões exige clareza. Quem pode decidir? Em quais situações? Até que limite? Quais informações precisam estar disponíveis? Quais princípios orientam a escolha?
Essas perguntas aproximam liderança e sucessão de outro tema presente na trajetória profissional de Pamela: a governança.
Quando os critérios estão claros, a autonomia deixa de depender apenas da confiança pessoal entre líder e liderado e passa a fazer parte da maneira como a organização funciona.
As pessoas entendem seu espaço de atuação, conhecem suas responsabilidades e conseguem avançar com mais segurança. E a governança, nesse sentido, também aparece nas pequenas decisões que acontecem todos os dias e constroem, aos poucos, a maturidade da gestão.
O que acontece quando o líder ganha espaço para olhar adiante?
Uma equipe capaz de conduzir boa parte da rotina muda também a agenda de quem lidera.
Surge mais tempo para acompanhar pessoas, pensar competências futuras, observar mudanças no mercado, identificar riscos, desenvolver novas lideranças e preparar sucessores.
Esse é um dos pontos centrais da reflexão proposta por Pamela: a liderança ganha relevância quando consegue ampliar a capacidade da organização ao redor dela.
Na coluna da Você RH, ela leva essa discussão ainda para dois personagens históricos, Alexandre, o Grande, e Marco Aurélio, cujas trajetórias ajudam a observar formas bastante diferentes de lidar com preparação, poder e continuidade.
As histórias servem como ponto de partida para uma pergunta que permanece atual dentro das empresas: se uma liderança mudasse de posição amanhã, quantas boas decisões a organização conseguiria continuar tomando?
A resposta ajuda a enxergar o nível de autonomia existente na equipe, a maturidade dos processos e os pontos em que conhecimento e decisões ainda podem circular melhor. Isso tudo também ajuda cada gestor a olhar para a própria rotina com outra perspectiva.
Pensando em todos os pontos apresentados, talvez a medida de uma liderança forte esteja menos na quantidade de respostas que ainda precisa oferecer e mais na quantidade de pessoas que ajudou a preparar para encontrá-las.
Leia a coluna completa de Pamela Manfrin na Você RH
No artigo “O líder precisa ser desnecessário às atividades de rotina”, Pamela Manfrin aprofunda a relação entre autonomia, distribuição de decisões, governança e sucessão e discute como essa mudança pode transformar tanto o desenvolvimento das equipes quanto a própria atuação das lideranças.
Leia a coluna completa de Pamela Manfrin na Você RH e aprofunde essa reflexão.
Por Fernanda Circhia, jornalista e colaboradora especial para a Apetit Serviços de Alimentação.
