Em encontro promovido pela Apetit, executivos da segunda geração de duas empresas familiares discutiram como confiança, autonomia, governança e desenvolvimento de pessoas preparam uma organização para continuar antes mesmo de uma mudança formal de liderança
O que aconteceria com uma empresa se, amanhã, uma das pessoas que concentram suas principais decisões deixasse de estar disponível? A pergunta vale para uma companhia familiar em processo de sucessão, mas também para uma indústria, uma equipe de marketing, uma área financeira ou qualquer organização em que parte importante do conhecimento e da capacidade de decidir ainda esteja associada a poucos profissionais.
Foi por esse caminho que Pamela Manfrin, CEO da Apetit, e Gustavo Tasca Benvenho, diretor de Marketing e representante da segunda geração do Grupo Midiograf, conduziram o webinar “Segunda geração: como transformar o negócio sem perder a essência”, transmitido pelo canal da Apetit no YouTube em 28 de setembro.
A sucessão familiar deu origem à conversa, mas logo abriu espaço para uma discussão maior: como uma empresa transforma experiência individual em capacidade organizacional e prepara outras pessoas para assumir decisões antes que a necessidade se torne urgente?
Pamela e Gustavo conhecem esse processo por trajetórias diferentes. Os dois fazem parte da segunda geração de empresas familiares e receberam negócios que já possuíam história, cultura, relações construídas e uma forma própria de operar. Também chegaram a essas organizações em um momento de novas tecnologias, comportamentos e demandas de mercado.
A pergunta, portanto, passa menos por quem ocupará determinada cadeira e mais por como a próxima pessoa estará preparada para decidir quando chegar a hora.
Sucessão começa quando a confiança começa a circular
Durante o encontro, uma pergunta do público colocou essa ideia em uma situação cotidiana: em que momento já existe sucessão mesmo sem a troca de um CEO, diretor ou herdeiro?
Gustavo respondeu a partir da experiência prática. Para ele, o processo começa quando alguém recebe uma responsabilidade e passa a exercê-la com confiança suficiente para que a pessoa anterior deixe de acompanhar cada passo.
“Quando você tem a confiança sem o olhar fiscalizador, a sucessão já aconteceu por uma coisa pequena ou grande.”
Na própria Midiograf, ele viveu esse movimento quando o pai lhe entregou a decisão sobre a compra de uma máquina. A escolha poderia ter permanecido com a geração anterior. Em vez disso, tornou-se parte do espaço decisório que Gustavo vinha construindo.
A cena ajuda a ampliar o significado de sucessão. Existem transferências que começam muito antes da mudança de cargo: uma alçada, uma negociação, um relacionamento com cliente, uma decisão de investimento, a condução de uma equipe. É também nesse percurso que se forma a legitimidade.
Para Pamela, um dos sinais aparece quando profissionais que durante anos recorreram aos fundadores começam a procurar o sucessor para trocar uma ideia ou discutir uma decisão. Gustavo relacionou esse reconhecimento à repetição das entregas. Confiança, nesse caso, é construída pela experiência de ver aquela pessoa assumir responsabilidades e responder por elas.
Quando o conhecimento pertence à empresa
A discussão fica especialmente interessante quando deixa o universo das famílias empresárias. Gustavo contou que já vinha preparando uma profissional de sua equipe para assumir parte de suas responsabilidades no marketing. Ela recebeu uma oportunidade de carreira fora da empresa e seguiu outro caminho. O processo recomeçou com outra pessoa.
Foi ao explicar essa experiência que ele resumiu um risco presente em organizações de qualquer porte: “O marketing hoje não pode depender 100% do Gustavo”. E completou: “O CNPJ não pode ser menor que o CPF”. A provocação desloca a sucessão do sobrenome para a gestão.
Há empresas em que determinado processo funciona porque uma pessoa específica sabe executá-lo. Relações com clientes dependem de um profissional. Uma decisão importante sempre sobe para a mesma liderança. Informações essenciais estão concentradas em quem ocupa determinado cargo há muitos anos.
Enquanto isso acontece, parte da competência ainda pertence à pessoa. O desafio da organização é fazê-la circular. Quando o público perguntou sobre o papel do RH nesse processo, Gustavo usou uma palavra: preditivo. Se existe apenas uma pessoa capaz de responder por determinada competência, essa concentração já revela um ponto que merece atenção.
Pamela relacionou essa leitura à maturidade da gestão: conhecer os cargos e conhecimentos dos quais a empresa depende permite desenvolver pessoas enquanto ainda existe tempo para compartilhar experiência, testar autonomia e acompanhar novas responsabilidades.
É uma discussão sucessória, mas também é uma discussão sobre risco, liderança e desenvolvimento.
Uma nova geração recebe história e também novos problemas para resolver
A continuidade de uma empresa envolve ainda outra escolha: entender o que merece permanecer e o que precisa acompanhar as mudanças do mercado.
Esse foi um dos pontos de encontro entre as experiências de Apetit e Midiograf.
Gustavo contou sobre automação, inteligência artificial e iniciativas criadas para aproximar a indústria gráfica de novas tecnologias. Ao falar sobre cultura, porém, fez uma distinção interessante: ferramentas, máquinas e estruturas podem mudar de “roupa”, enquanto os valores continuam funcionando como referência para a empresa.
Essa ideia conversa diretamente com a experiência de quem recebe um negócio já construído. A geração anterior acumulou conhecimentos e tomou decisões dentro de determinado contexto. A geração seguinte recebe essa base e encontra outras tecnologias, consumidores, relações de trabalho e possibilidades de crescimento.
A própria Pamela já havia resumido esse desafio ao apresentar o encontro: a segunda geração recebe uma base, não um manual de instruções. Sua proposta para a conversa era justamente discutir como reconhecer aquilo que deve permanecer enquanto se constrói espaço para novas respostas.
É aí que inovação deixa de ser apenas adoção de tecnologia e passa também pela capacidade de interpretar o presente sem perder a compreensão de como a empresa chegou até ali.
O que essa conversa tem a ver com quem está construindo a própria carreira?
No encerramento da conversa, Pamela pediu a Gustavo um conselho para quem deseja crescer profissionalmente e assumir novas responsabilidades.
Ele escolheu falar sobre repertório. Ler, conviver com pessoas diferentes, conhecer outros ambientes, culturas e realidades são, para Gustavo, formas de ampliar aquilo que um profissional consegue entregar diante de uma decisão.
Pamela puxou a ideia para algo cotidiano: até mudar de mesa no restaurante da empresa e conversar com alguém diferente pode ampliar perspectivas. A imagem é simples, mas ajuda a conectar a sucessão com o desenvolvimento profissional.
Quem assume responsabilidades maiores precisa também ampliar a maneira como interpreta pessoas, cenários e problemas. A preparação de um sucessor, de um gestor ou de uma futura liderança acontece muito antes do título aparecer no organograma.
Talvez por isso a pergunta que fica depois da conversa entre Pamela e Gustavo interesse a tantos públicos: quais decisões, conhecimentos e responsabilidades a sua empresa já está preparando outras pessoas para assumir?
A resposta diz bastante sobre o próximo cargo de alguém. E diz ainda mais sobre a capacidade da organização de continuar.
A conversa completa entre Pamela Manfrin e Gustavo Benvenho aprofunda ainda temas como governança, conflitos entre gerações, inovação, cultura, formação de líderes e a experiência dos dois dentro de empresas familiares.
Assista ao webinar “Segunda geração: como transformar o negócio sem perder a essência”, disponível no canal da Apetit no YouTube.
Por Fernanda Circhia, jornalista e colaboradora especial para a Apetit Serviços de Alimentação.
